Cuando la tecnología abraza a la capacitación

En los tiempos donde Internet pisa cada vez más fuerte en diferentes ámbitos de nuestras vidas, venimos a presentar las Webinars. Una herramienta que nos permite realizar un tipo de conferencia, taller o seminario que se transmite por Web pero que tiene la particularidad de que los participantes pueden interactuar con el facilitador. Las Webinars se dan en tiempo real, con fecha y horario específico. Solo nenecitas una conexión a internet, parlantes y micrófono.
De esta forma el facilitador habla puede ir pasando una presentación de Power Point, Word, o cualquier archivo; mientras los inscriptos escuchan su conferencia y miran el material que se presenta.
Existen diferentes sitios de internet donde se puede trabajar con esta herramienta en forma gratuita.
Por lo tanto si no podías realizar capacitaciones por falta de presupuesto, distancia u otro problema ya no tenés más excusas.
Es una herramienta más que la tecnología le aporta a la capacitación. Saquemos provecho de sus beneficios, pero no olvidemos la importancia que tiene la presencia del facilitador en forma física.

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Ariel Vazquez, Licenciado en Relaciones del Trabajo, Universidad de Buenos Aires.

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Este espacio se crea para todos aquellos que deseen realizar consultas acerca de la elaboración de su Curriculum Vitae.
Pensamos ofrecer esta breve tutoría dado que muy frecuentemente recibimos dudas y consultas acerca de estos temas.
Es un placer para nosotros poder aportar desde nuestra experiencia y conocimiento algunas herramientas para contribuir a la búsqueda laboral exitosa.

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Una visión alternativa de la capacitación organizacional

Habitualmente solemos escuchar de diferentes voceros que “hay que capacitarse, que la capacitación es importante”, etc…
Pero para no tomar esta frase y naturalizarla, sería bueno plantearnos el por qué de la misma. ¿Por qué la mayoría de las personas dicen que hay que capacitarse? ¿Por qué es importante capacitarse?
Podemos decir que el objetivo general de la capacitación organizacional es reducir la brecha existente entre lo que se espera del puesto de trabajo y el desempeño concreto del individuo. Ahora bien, si tomamos meramente este objetivo puede suceder que relacionemos la capacitación directamente con la organización. En esta línea es probable que no nos encontremos motivados o alineados a las políticas de la compañía en la cual estamos prestando servicios y presentemos disconformidad con los procesos de capacitación que estas nos ofrecen.
Para evitar esta ausencia de motivación, es posible proponernos otro enfoque de interpretación de los procesos de formación. ¿Por qué no pensar la capacitación como una inversión individual? Esto significa concebir a la capacitación como una inversión personal, un proceso de aprendizaje que se realiza fundamentalmente para uno y que implica un aumento del capital intelectual o actitudinal. Cómo un proceso continuo que trasciende las fronteras del empleo actual y nos acompaña durante el transcurso de toda nuestra carrera profesional y de nuestra vida más allá del ámbito laboral. No es más que realizar el esfuerzo de disociar las palabras organización y capacitación. Resulta posible así imaginar un escenario donde las personas cobran un rol de autores de su desarrollo.
Para llevar a cabo este análisis sería conveniente despejar el sentido de aplicación inmediata del cual se jacta la capacitación organizacional. Esto nos invita a pensar los procesos de formación como una inversión a largo plazo y despojarlos del puro utilitarismo del cual están teñidos.
Al fin y al cabo la capacitación nos permite mantenernos en estado de reflexión constante, nos permite pensar y sacar conclusiones. Sin dudas este hecho la hace motivadora por naturaleza.

Ariel Vazquez, Licenciado en Relaciones del Trabajo, Universidad de Buenos Aires.

Una mirada acerca de los despidos masivos

Días atrás tuve la oportunidad de leer una nota acerca de los despidos masivos en las organizaciones. La misma había sido publicada en Harvard Business Review America Latina on Line el 15 de Junio de 2009.
Este artículo planteaba el siguiente dilema “¿Por qué los despidos masivos no funcionan normalmente?”. La respuesta al interrogante, según el informe, recae básicamente en que los despidos masivos provocan una imagen negativa de la compañía, generando una deserción voluntaria de aquellas personas que la empresa hubiera querido retener. Esta afirmación muestra una realidad parcial ya que asumir esta teoría como una verdad generalizada es dar por sentado que el trabajador cuenta con la libertad suficiente para cambiar de trabajo cuando está en desacuerdo con las condiciones laborales imperantes. De alguna manera es simplificar el razonamiento y no tomar en consideración la desigual posición que ocupan los trabajadores en la sociedad, hecho que condiciona su “libertad” para decidir sobre su futuro.
El artículo, que surge de un estudio de campo realizado a 122 empresas norteamericanas que habían realizado despidos masivos, también relevó las acciones que se habían puesto en práctica a fin de atenuar esta deserción voluntaria: “argumenta que las empresas que contaban con un historial de fomentar prácticas de recursos humanos destinadas a asegurar la justicia y el equilibrio en los procedimientos, como por ejemplo tener un ombudsman para abordar las quejas de los empleados; líneas telefónicas confidenciales para resolver problemas; la existencia de procesos para quejas o apelaciones para los empleados que no pertenecen a los sindicatos, y así sucesivamente, no vieron un alza en su tasa de deserciones tras efectuar despidos masivos. Al parecer, en empresas de este tipo, los empleados no despedidos sintieron confianza en que los despidos eran tanto justos como inevitables”.
Ahora bien, tenemos que ser sumamente cuidadosos cuando hablamos de despidos masivos. Leyendo este informe podríamos interpretar “sea bondadoso con su gente y los despidos masivos no le generarán efectos negativos”. Asociar las buenas prácticas de gestión de personas en las organizaciones, como una causa directa de los bajos niveles de rotación voluntaria que generan los despidos masivos parece ser bastante perverso ya que estaríamos proponiendo quebrar mediante buenas prácticas el colectivo de trabajadores.
Por otra parte, se puede poner en tela de juicio la efectividad planteada ya que las crisis emocionales que generan los despidos masivos en los individuos son lo suficientemente significativas. Estos procesos reflejan en los trabajadores la situación de vulnerabilidad a la que se encuentran expuestos. Por último no se debería subestimar la capacidad de reflexión de los trabajadores y en esta línea se debería pensar que medidas como las que se enumeran es este estudio podrían tener un resultado contrario ya que el individuo podría evaluar la ambigüedad que genera el mensaje de los despidos masivos frente a las medidas pro-trabajador que implementa la empresa.
Concluyendo podríamos decir que las buenas prácticas en la gestión de recursos humanos se construyen en la cotidianeidad y no en forma repentina por un hecho puntual dado. Por otra parte será conveniente estar atento a como se comunican este tipo de prácticas en los procesos de despidos masivos para no brindar mensajes ambiguos que generen poca credibilidad y la subestimación del individuo.

Ariel Vazquez, Licenciado en Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. Comentarios sobre De FREEK VERMEULEN, publicado en Harvard Business Review America Latina on Line el 15 de Junio de 2009.

Trabajar en más de una organización

Para escapar de la frustración que les produce el empleo, muchas personas tienen, paralelamente, otra ocupación

Portafolio o portafolios es, como dice el Diccionario de la Real Academia Española, una "cartera de mano para llevar libros, papeles, etcétera". Portfolio, en inglés, tiene varias acepciones, una de las cuales, en el Diccionario Merriam-Webster online, alude a los instrumentos financieros, a la cartera de inversiones y a la propiedad de un inversor.
La expresión portfolio career no es demasiado nueva, es difícil de traducir. Se puede interpretar como el abanico o la cartera de trabajos equivalente a uno de tiempo completo que una persona ejerce en forma simultánea. Claro, muchas no pueden ser y depende de la época. La tendencia es establecerse en un empleo y al cabo de unos años reducir el compromiso con la organización para comenzar otra actividad en el tiempo que ha quedado libre. M. Alboher, autora de One Person/Multiple Careers: A New Model for Work/Life Success, señala que esta continuidad en el primer trabajo es lo que diferencia a una persona que persigue un portfolio career de otra que cambia de empleo.
Desempeñarse en dos o tres trabajos en forma simultánea no constituye ninguna novedad. Todos sabemos que existen personas que se ven obligadas a eso para ganarse la vida y mantener a sus familias. Portfolio career no es esto; se refiere, por el contrario, a las personas que al sentirse frustradas por ejercer una única actividad o por desempeñarse en una única empresa deciden trabajar en más de una organización, o en una de éstas, y en una actividad por cuenta propia. Las actividades pueden estar relacionadas o ser distintas. The Wall Street Journal brindó un ejemplo en su edición del 5 de febrero de 2008, cuando escribió sobre el caso de un médico que se desempeñaba como director y jefe de asuntos médicos en un instituto geriátrico y era a la vez vicepresidente senior y director de asuntos médicos en una empresa de marketing de productos medicinales. Esas dos tareas de medio tiempo le permitían trabajar con pacientes en casos clínicos complejos y también integrar un equipo de marketing.
T.J.Fenwick,en su libro Contradictions in portfolio careers: work design and client relations. Career Development International, identifica tres características de portfolio careers: a) un compromiso a largo plazo más que un empleo temporal, un estilo de vida más que un medio para resolver un problema determinado; b) sentir que un conocimiento especializado es ofrecido y desarrollado a la vez, y c) sentir una identidad única que no depende de un empleador, ni salta de uno a otro.
Pros y contras
¿Por qué cuando el trabajo abunda aumenta el número de personas que ejercen portfolio career? Una razón es la siempre latente menor estabilidad en los puestos de trabajo. El sueño del empleo de por vida, al estilo (o ex estilo) japonés, parece cosa del pasado. Otra es la señalada por el médico arriba citado: los dos empleos le brindan, también, mayor seguridad laboral y financiera, aspectos de por sí nada desdeñables.
A veces, con dos ocupaciones se gana menos que con una, es un sacrificio que debe ser considerado por quien desee ejercer una portfolio career, y se carece de un seguro de salud financiado por una organización. También T. J. Fenwick señala que dos dimensiones de una portfolio career, diseño del trabajo y relaciones con los clientes, generan tanto satisfacciones como ansiedad y estrés.
Desde el punto de vista de las organizaciones, la aceptación de personas que ejercen una portfolio career les permite ampliar, en una época de lucha por el talento, el universo de aquellos que entran en esa categoría y con cuya colaboración les gusta contar. Los medios de comunicación actuales facilitan el contacto con esas personas, en caso de ser contratadas, durante los días en que no estén en la organización.
Una aclaración: Cantinflas (1911-1993), en La vuelta al mundo en 80 días, como Passepartout, el criado de Phileas Fogg, decía overhang en lugar de hangover para referirse a la resaca tras una noche de excesos. Si se hubiera presentado la ocasión, también habría confundido portfolio career con career portfolio, expresión que se refiere a la información detallada incluida en un curriculum vitae para brindar información acerca de dónde se ha estudiado y trabajado.

Guillermo S. Edelberg

Para LA NACION

El autor es profesor emérito, INCAE Business School

Fuente LA NACION EMPLEOS 01/11/2009